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深度分析：誤讀的中國ERP盛餐時(shí)代
作者：佚名 日期：2001-11-29 字體：[大] [中] [小]
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幾乎重復(fù)了MRP－II在中國從激情飛揚(yáng)到水土不服的全部歷史，ERP在中國艱難地渡過了四個(gè)春秋。熱過，冷過，卻從來沒有“成”過。2001年，有人用秋天的紅蘋果比喻今年ERP在中國的境況——熟了。果真如此么？
ERP在中國最需要的是清醒。
10月份，媒體上到處可以看到用友軟件產(chǎn)品總監(jiān)鄭雨林關(guān)于中國ERP的一個(gè)說法??中國ERP的盛餐時(shí)代來臨了。
但是，很多媒體忽略了鄭雨林的另一句話：“中國ERP市場(chǎng)正在醞釀深刻的變化”。
醞釀，顧名思義，就是還沒有發(fā)生，雖然發(fā)生的概率很大。但是，在“深刻的變化”發(fā)生之前，需要多長(zhǎng)時(shí)間、期間會(huì)遭遇哪些坎坷，現(xiàn)在并不知曉，且很多都是不可預(yù)見的。
所以，盲目的樂觀是危險(xiǎn)的。
用友應(yīng)該最有體會(huì)，即很多企業(yè)對(duì)待ERP的態(tài)度，很像曹操眼里的雞肋：食之無味，棄之可惜。
這種態(tài)度源于痛苦的記憶——MRP－II給那些躍躍欲試的企業(yè)帶來的多是滿眼瘡夷。錢花了，系統(tǒng)上了，企業(yè)亂了，心也傷了。而對(duì)于哪些MRP－II系統(tǒng)提供商——清一色的國外軟件企業(yè)來說，回憶同樣不堪回首。
ERP帶給最先勇敢品嘗它的企業(yè)的“禮物”，也是徹頭徹尾的痛。這個(gè)國外的“淮南之桔”似乎真的成了國內(nèi)的“淮北之枳”。為什么？最常見、也是最理想的一個(gè)解釋，就是國外ERP軟件“水土不服”，不適合中國特定市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)。
當(dāng)然，ERP比MRP－II幸運(yùn)。進(jìn)入90年代末期，中國本土軟件企業(yè)開始崛起，在國內(nèi)企業(yè)的鼓勵(lì)下逐漸成長(zhǎng)。同在一個(gè)屋檐下生存，彼此的交流、了解自然就多一些，“水土不服”的頑疾自然也有辦法醫(yī)治了。隨著越來越多的國內(nèi)軟件企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，實(shí)用的ERP軟件越來越多，應(yīng)用成功的案例也逐漸浮出水面。這是最有說服力的證據(jù)，“淮南之桔”會(huì)成為“淮北之枳”的懷疑，在逐漸被澄清。
企業(yè)對(duì)ERP逐漸回心轉(zhuǎn)意，而一部分償?shù)搅颂痤^的廠商更加不遺余力地扎進(jìn)ERP市場(chǎng)。用友更是舉起了“ERP盛餐時(shí)代到來”的大旗，鼓勵(lì)自己，鼓勵(lì)用戶，也鼓勵(lì)同行。激情重新洋溢在ERP市場(chǎng)，激情也蕩漾在那些渴望快速改善企業(yè)管理狀況以挺進(jìn)更廣闊的市場(chǎng)的企業(yè)中。
11月20日，在“聚焦ERP：應(yīng)用之旅·第2屆ERP在中國大型研討會(huì)”上，來自傳統(tǒng)企業(yè)和IT企業(yè)的聲音在這里相互聆聽、碰撞、交融、摩擦。挖掘思想、表現(xiàn)矛盾、分析現(xiàn)象；發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解答問題。
然而，激情可能成為一項(xiàng)事業(yè)的根本推動(dòng)力，也最可能成為導(dǎo)致一項(xiàng)事業(yè)冒進(jìn)的第一因素。所以，在會(huì)上我們也聽到了業(yè)界專家和經(jīng)歷了ERP實(shí)施之旅的企業(yè)代表的呼吁：ERP在中國的進(jìn)入規(guī)模性應(yīng)用的旅途才剛剛開始，在這個(gè)階段，最需要的清醒，清醒地認(rèn)識(shí)，清醒地判斷，清醒地實(shí)施。
認(rèn)識(shí)：ERP只能實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”自動(dòng)化要靠ERP，優(yōu)化則要靠WCM。如果希望企業(yè)資源優(yōu)化也通過ERP完成，其結(jié)果更有可能是使企業(yè)管理僵化。
經(jīng)過種種失敗的痛苦經(jīng)歷，再仔細(xì)研究為數(shù)不多的成功案例，ERP軟件供應(yīng)商和專家們不再將眼光局限在ERP系統(tǒng)本身上，而是強(qiáng)調(diào)：ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，需要業(yè)務(wù)流程重組的鋪墊，需要和SCM、CRM等管理系統(tǒng)組合在一起，構(gòu)成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)IT管理平臺(tái)。
理論源自實(shí)踐的提升。這種說法的由來，是軟件商們拉著咨詢專家、扛著ERP大旗四處征戰(zhàn)的過程中，與企業(yè)一起經(jīng)歷成功與失敗的對(duì)撞而總結(jié)出來的。其實(shí)，這話往簡(jiǎn)單里說，就是ERP只是企業(yè)e化的眾多工具中的一個(gè)。
與這種理論一脈相承的是第2屆ERP在中國大型研討會(huì)上臺(tái)灣漢康科技公司董事長(zhǎng)柳中岡提出的“企業(yè)想大幅度提升競(jìng)爭(zhēng)力，或者要成為世界級(jí)的制造企業(yè)，就必須應(yīng)用ERP和WCM兩種技術(shù)”這樣的新看法。
什么是WCM？這是形成于80年代末期的一種管理技術(shù)，稱為世界級(jí)制造，即World－s Manufacturing。柳中岡認(rèn)為，按照西方實(shí)施ERP和WCM二十多年的經(jīng)驗(yàn)，WCM以總體優(yōu)化的思想，有效地沖擊和引導(dǎo)企業(yè)各個(gè)職能部分的內(nèi)容和做法，可以大幅降低制造的總成本。他認(rèn)為，雖然ERP的核心功能在于整合，但是ERP是個(gè)單一數(shù)據(jù)流系統(tǒng)，如果需求有變或者執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會(huì)產(chǎn)生很多困難。因此，把企業(yè)各個(gè)職能部分的數(shù)據(jù)都灌進(jìn)ERP，希望借它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是不切合實(shí)際的。因?yàn)椴缓蠈?shí)際，因此失敗是必然、惟一的結(jié)果。
作為一個(gè)資深的ERP研究專家，柳中岡提出，ERP要整合的是企業(yè)的各個(gè)職能，而WCM要優(yōu)化的是各個(gè)職能的內(nèi)容和流程。在這種情況下，可以這樣理解ERP和WCM的關(guān)系：WCM決定企業(yè)的“內(nèi)容”，而ERP則提供了整合這些內(nèi)容的“工具”。也就是說，ERP只能解決“自動(dòng)化”的問題，而WCM這樣的管理技術(shù)解決的則是“優(yōu)化”問題。因此，他呼吁國內(nèi)企業(yè)建立這樣一個(gè)觀念，就是上ERP項(xiàng)目，一定需要WCM等總體優(yōu)化思想的指導(dǎo)。否則，花費(fèi)巨資上ERP項(xiàng)目，最多只能達(dá)到各個(gè)職能的局部?jī)?yōu)化，只能讓企業(yè)更加“僵化”，與“總體優(yōu)化”管理的目標(biāo)南轅北轍。
判斷：“二次開發(fā)”要謹(jǐn)慎幸福的原因天下莫出一轍，而不幸的理由卻千千萬，這個(gè)理論也適用于ERP。所以，國內(nèi)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)的習(xí)慣，應(yīng)該更加慎重。
幾乎每個(gè)ERP廠商的老總都有這樣的感慨：明明是經(jīng)過幾個(gè)月的初期討論和項(xiàng)目分析，在用戶的認(rèn)可下做好了ERP系統(tǒng)，結(jié)果拿到企業(yè)中先要被進(jìn)行“適合本企業(yè)特色的二次開發(fā)”。結(jié)果，系統(tǒng)弄得越來越復(fù)雜，與最初希望的樣子距離越來越遠(yuǎn)，最后成為一個(gè)“殘疾”系統(tǒng)，似乎用起來了，又總覺得不是那么回事。
實(shí)際上，企業(yè)引進(jìn)ERP的目標(biāo)，是企業(yè)管理更加“標(biāo)準(zhǔn)化”。但是，二次開發(fā)的結(jié)果，往往只是用企業(yè)原有的、并不標(biāo)準(zhǔn)的管理為“標(biāo)準(zhǔn)”，將ERP也改造為似乎適合企業(yè)現(xiàn)狀、實(shí)際上已經(jīng)不標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。
國內(nèi)企業(yè)還有一個(gè)習(xí)慣。很多企業(yè)的老總認(rèn)為，最了解自己企業(yè)的，就是企業(yè)本身。因此，一旦考慮上ERP系統(tǒng)（其他IT系統(tǒng)也有這種情況），就很自然地想到“自主開發(fā)”這種模式。而實(shí)際情況是，企業(yè)在缺乏真正理解ERP內(nèi)涵的人員的指導(dǎo)下，采用不成熟的技術(shù)、在投入較少的情況下，踏上ERP之路。實(shí)踐證明，這種模式的應(yīng)用效果在一般情況下并不理想。柳中岡對(duì)這種習(xí)慣進(jìn)行了尖銳的批評(píng)：“沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有管理可言。商業(yè)習(xí)慣不同所引發(fā)的對(duì)ERP系統(tǒng)的特殊需求，都是可預(yù)見的、可事先驗(yàn)證的，所以ERP廠商提供的系統(tǒng)不符合企業(yè)管理需求的說辭其實(shí)是一種沒有勇氣改變企業(yè)形成已久的、不標(biāo)準(zhǔn)的管理流程的借口。”他說，經(jīng)過多年的發(fā)展，全球范圍內(nèi)的ERP軟件的模式已經(jīng)有了事實(shí)上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，已基本成熟，所以企業(yè)一定要建立“商品化和模塊化的ERP產(chǎn)品”的概念，拋棄二次開發(fā)或者自主開發(fā)的習(xí)慣。
實(shí)施：欲速則不達(dá)用四五年的時(shí)間消化國外近30年的ERP積累，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP工程期間出現(xiàn)腹脹、腹痛、消化不良的幾率非常大。如何避免，是一個(gè)值得研究的課題。
為什么中國企業(yè)實(shí)施ERP大多碰壁？為什么會(huì)有“淮南之桔”成為“淮北之枳”的懷疑？用友軟件產(chǎn)品總監(jiān)鄭雨林的說法“ERP是被市場(chǎng)催生的”應(yīng)該是其中的緣由之一。換句話說，就是中國的ERP市場(chǎng)不是根據(jù)市場(chǎng)需求日積月累“長(zhǎng)”出來的，而是在人為的市場(chǎng)環(huán)境下“造”出來的。在第2屆ERP在中國大型研討會(huì)上，不論是廠商代表還是企業(yè)老總，對(duì)這一觀點(diǎn)都表示了認(rèn)同。
因?yàn)椴皇情L(zhǎng)出來，而是造出來，所以牽強(qiáng)附會(huì)之處是不可避免的。
國外的企業(yè)e化系統(tǒng)從MRP-II起步，發(fā)展到ERP的成熟應(yīng)用，差不多經(jīng)歷了近30年的歷史，而ERP在中國不過是短短的4年多時(shí)間。要在4年內(nèi)消化過去30年的積累，造成某些方面的扭曲也是情理之中的事情。
還有一個(gè)重要原因，就是企業(yè)缺乏具有較強(qiáng)分析能力的資源管理人員，也是使ERP在中國受阻的“元兇”之一。
歸根結(jié)底，這三個(gè)原因都與ERP在中國時(shí)間較短有關(guān)。那么，有沒有什么辦法克服他們所帶來的弊端呢？分階段實(shí)施，是走過ERP之路的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不論成功的，還是失敗的，都有這樣的感受。
漢康老總柳中岡對(duì)于分階段實(shí)施ERP有一段精辟的闡述：“ERP絕不僅僅意味著具體的產(chǎn)品，更意味著項(xiàng)目實(shí)施的過程和解決方案的貫徹，將ERP產(chǎn)品本身作為市場(chǎng)宣傳的重點(diǎn)和媒體炒作的題材，并非成熟管理軟件廠商的明智做法，但卻在中國市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中比比皆是。事實(shí)上，用戶引入ERP為的是解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中遇到的問題，而解決問題的過程則離不開從單項(xiàng)產(chǎn)品到整合應(yīng)用的漸進(jìn)發(fā)展。中國企業(yè)最初的需求，是財(cái)務(wù)管理、進(jìn)銷存結(jié)算，這些已經(jīng)在前些年的財(cái)務(wù)軟件發(fā)展浪潮中得到普及。中國企業(yè)現(xiàn)在的需求，是面對(duì)著工業(yè)化改革與信息化顛覆的雙重革命，需要利用最少的成本代價(jià)，將舊的系統(tǒng)遷移到新的平臺(tái)上，從而適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)帶來的供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等領(lǐng)域的時(shí)代變化。中國企業(yè)未來的需求，是將企業(yè)內(nèi)外資源的管理納入到統(tǒng)一的符合中國特色國情的管理平臺(tái)之上，徹底改造企業(yè)管理體制和機(jī)制�！�
如果說ERP的盛餐時(shí)代真的即將來臨，必須清醒地認(rèn)識(shí)的一點(diǎn)是失敗仍然可能，成功實(shí)施ERP并不是每個(gè)企業(yè)都可以輕易獲得的。所以，從軟件廠商到企業(yè)用戶，必須繼續(xù)保持清醒，慎重地走每一步ERP之路，使ERP徹底避免重蹈MRP－II的覆轍。